In Krisenzeiten wenn das Geld nicht mehr so locker sitzt und die Umsätze hinter den Erwartungen bleiben, spätestens dann ist es Zeit, über die eigene Strategie nachzudenken. Viele Unternehmen besinnen sich dann auf ihre Wurzeln. Hier zwei Beispiele:
Airbnb
So möchte Airbnb-Chef Brian Chesky das Unternehmen in eine neue Wachstumsphase führen und dabei zugleich zurück zu den Wurzeln der Marke gehen. Statt nur Plattform für Ferienwohnungen zu sein, soll Airbnb wieder für besondere Unterkünfte und authentische Erlebnisse stehen. Chesky kündigte an, das „Gefühl von Entdeckung, Verbindung und Einzigartigkeit“, das Airbnb einst prägte, wieder stärker in den Mittelpunkt zu rücken.
Laut dem Branchenportal Skift arbeitet Chesky an höheren Qualitätsstandards und einer besseren Konsistenz der Angebote. Gäste sollen weltweit verlässliche und vergleichbare Erlebnisse erwarten können. Die Zahl der aktiven Airbnb-Angebote ist 2025 auf über 7,7 Millionen gestiegen – ein Rekordwert. Rund 5 Millionen Gastgeber sind auf der Plattform aktiv.
Airbnb will überdies neue Geschäftsfelder ausbauen: Dazu zählen Langzeitaufenthalte, personalisierte Reiseerlebnisse und integrierte Services für Reiseplanung. Schon 2024 stammten etwa 20 Prozent des gesamten Buchungsvolumens aus Langzeitaufenthalten von mehr als 28 Tagen. Mithilfe von Künstlicher Intelligenz und präziser Datenanalyse soll das Nutzererlebnis künftig stärker personalisiert werden – von Unterkunftsempfehlungen bis hin zu kuratierten Erlebnissen vor Ort.
Chesky spricht davon, Airbnb wieder „magisch“ zu machen – eine Plattform, die über reine Funktionalität hinausgeht und Menschen weltweit inspiriert, anders zu reisen und zu entdecken.
C & A
Es gibt auch ein europäisches Beispiel: Unter dem neuen Europa-Chef Edward Brenninkmeijer vollzieht der Textilfilialist C&A eine scharfe strategische Kehrtwende: weg vom Expansionskurs seiner Vorgängerin Giny Boer hin zu einer von der Eigentümerfamilie forcierten Konsolidierung, die massive Filialschließungen, Immobilienverwertungen und eine Verschlankung der Organisation umfasst.
Während Boer ab 2021 mit Modernisierungsinvestitionen und einem von Ikea inspirierten Aufbruchsstil die Marke verjüngen wollte, setzt Brenninkmeijer seit Juli 2024 die Bremse. Boers Ansatz, „mehr neue Filialen zu öffnen als alte zu schließen“, war trotz teils steigender Umsätze in Deutschland kostenintensiv. Da der gesamteuropäische Umsatz stagnierte, verlor die Familie Brenninkmeijer die Geduld und zog die Kontrolle enger an sich.
Intern lautet die neue Devise: keine Neueröffnungen mehr, Konzentration auf rentable Standorte. In Frankreich werden 24 verlustreiche Häuser geschlossen, in Italien droht der vollständige Rückzug nach 17 Jahren. Auch in deutschen Innenstädten wird C&A kleiner: In Stuttgart verlässt die Marke die Königstraße, in Mannheim wurden zwei Etagen an Dritte vergeben, in Münster und Nürnberg werden Flächen umgewidmet.
Das Motto „Modern sein, das war gestern“ fasst laut Süddeutscher Zeitung die neue Gangart zusammen: weniger Nachhaltigkeitskommunikation, weniger modisches Experiment, mehr traditionelle Familienkontrolle. Damit wendet sich C&A von der jungen, urbanen Zielgruppe ab, die Boer für die Marke gewinnen wollte.
Der Strategiewechsel bei C&A unter Edward Brenninkmeijer kann auch als eine Art Gegenbewegung zur sogenannten „Go woke, go broke“-Logik interpretiert werden. Der Ausdruck stammt ursprünglich aus den USA und beschreibt die These, dass Unternehmen, die stark auf progressive Themen wie Diversität, Geschlechtergerechtigkeit oder Nachhaltigkeit setzen („go woke“), wirtschaftlich scheitern („go broke“) könnten, weil sie einen Teil ihrer traditionellen Kundschaft entfremden.
Dieser Kurswechsel ist, ähnlich wie in den USA bei Marken wie Target oder Disney beobachtet, Ausdruck einer breiteren wirtschaftskulturellen Gegenbewegung gegen „Wokeness“. Während dort teils Kundenboykotte Auslöser waren, scheint bei C&A eher die interne Überzeugung der Eigentümerfamilie – konservativ, werteorientiert, kontrolleliebend – treibend zu sein.
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